Empresas familiares são responsáveis por 65% do PIB brasileiro e representam 90% do mercado nacional, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Quais os principais desafios das empresas familiares na atualidade?
A falta de investimentos em importantes prioridades como o plano sucessório e governança corporativa, por exemplo, são alguns dos principais problemas que afetam a longevidade dessas empresas que chegam até a terceira geração, com um índice bem pequeno (12%).
Atuando como conselheiro administrativo e à frente da MORCONE Consultoria Empresarial, Carlos Moreira traz algumas reflexões sobre os principais desafios das empresas dentro dessa modalidade.
Principais desafios das empresas familiares no contexto atual
A pesquisa Governança em Empresas Familiares: Evidências Brasileiras, realizada pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) em parceria com a PwC, mostrou que a consolidação de práticas de governança em empresas familiares é diretamente influenciada por três fatores: a presença do fundador no negócio, o porte da empresa e o ciclo geracional em que se encontra a sua gestão.
Existem problemas que vão além da esfera do negócio e que precisam ser tratados com o máximo de cuidado.
Brigas e suas consequências
A mesma pesquisa aponta que os conflitos familiares são a principal razão para a saída de sócios (42%), e depois a necessidade da profissionalização da gestão (35%) e problemas financeiros (26%).
Esses conflitos podem ser “prevenidos” por meio de algumas ações práticas como é o caso de documentos específicos que disciplinam o relacionamento empresarial, como é o caso do acordo de sócios (conforme artigo 118 da Lei das S.A 6.404/76) que delimita que tudo o que for relacionado ao interesse dos sócios seja definido previamente e de maneira objetiva.
Além disso, o protocolo familiar também é fundamental para estabelecer os papéis e responsabilidades, direitos e obrigações, regras e sanções, válidos para todos os membros da empresa.
Apesar de poder contar com elementos jurídicos que “preservem” o bom convívio entre os membros, isso não quer dizer que acontecerá uma mágica, afinal, somos seres humanos, não é mesmo?
Também considero muito importante que a família conte com um apoio terapêutico voltado a essa esfera relacional no ambiente de trabalho e a como fazer separações entre convívio na empresa e no ambiente familiar.
E quanto à profissionalização?
Dentre os principais desafios das empresas familiares também está a profissionalização, como um dos fatores que pode levar à saída de sócios.
E quanto a esse fator, considero importante destacar que a profissionalização é uma atribuição essencial a todas as organizações no mercado.
A diferença é a de que em empresas familiares, muitas vezes ocorre ocupação de cargos sem que os membros estejam devidamente capacitados para assumirem os seus papéis.
Diante de uma profissionalização muitos podem se sentir “incomodados” ou pressionados, o que na verdade deveria ser encarado como uma necessidade para que a empresa se mantenha sólida e expanda no mercado.
Falta de organização na entrada e saída de membros
Ainda segundo a pesquisa, metade das empresas não tem regras que tratam da entrada e saída de familiares no negócio. Aliás, é mais comum que exista maior preocupação com o ingresso de familiares do que com a saída.
Um acordo com acionistas para a definição de regras se torna essencial. Essas regulamentações são fundamentais para uma avaliação e prazo de pagamento aos membros da família empresária que se decidem pela saída da empresa.
Problemas de sucessão
Recentemente abordei a falta de planejamento sucessório como um dos principais desafios das empresas familiares brasileiras. Grande parte das empresas familiares (44%, segundo a pesquisa), não possui um plano de sucessão.
Apenas 30% dessas empresas estão preocupadas em desenvolver profissionais que sejam capazes de assumir cargos relevantes.
Outra maneira efetiva de estimular essa preocupação por parte das organizações é estabelecendo o número de mandatos para que exista uma frequente rotatividade na presidência do conselho, o que pode tornar os planos sucessórios mais eficientes.
Diversidade e pluralidade de ideias
Outro ponto importante que desejo destacar aqui nesse tópico é o da importância da diversidade e pluralidade de ideias no conselho de administração. É preciso contar com pessoas de idades diferentes, homens e mulheres, que tenham perspectivas distintas e que possam enriquecer os diálogos e as definições de pautas.
Diante da necessidade de discutir temas tão importantes como meio ambiente, impactos da política na sociedade, aspectos sociais e de governança, riscos e oportunidades no mercado, entre outros, contar com diferentes visões de mundo é essencial.
Ter um conselho diverso e plural é importante, inclusive, para um bom planejamento sucessório, como abordado no tópico anterior, englobando visões tradicionais e as mais voltadas aos movimentos mais recentes no mercado de acordo com as necessidades globais.
Ser uma empresa familiar, mas não se comportar como uma
O que quero dizer com essa afirmação é que, apesar de ser uma empresa familiar, é preciso que os membros tenham como prioridade a empresa e não as suas particularidades enquanto família e esse é um dos grandes desafios das empresas familiares.
Ter ética comportamental na comunicação em reuniões e com os colaboradores da organização é primordial, e como consultor já presenciei casos de membros da família empresária entrarem em conflitos ou em assuntos corriqueiros frente aos colaboradores, o que não soa bem para a cultura da empresa.
Em relação aos filhos que assumem posições de liderança na empresa, por exemplo, é fundamental que se mantenha uma postura o mais neutra possível frente a reuniões e diante dos colaboradores.
O não se comportar como uma empresa familiar consiste em conseguir separar os papéis da atuação da gestão na empresa dos papéis assumidos na particularidade do convívio familiar.
Seu negócio enfrenta alguns destes desafios comuns a empresas dessa modalidade? É fundamental rever cada um destes pontos e contar com um profissional experiente e externo ao negócio, com uma visão totalmente livre de “vícios de gestão”.
Empresas familiares não podem crescer quando há tantas pendências e “caos” presentes em sua gestão.
Carlos Moreira – Há mais de 36 anos atuando em diversas empresas nacionais e multinacionais como Manager, CEO (Diretor Presidente), CFO (Diretor Financeiro e Controladoria) e CCO (Diretor Comercial e de Marketing).
